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简报2015年第12期:班组长继任计划

发布日期:2015-09-28    访问次数:    字号:[ ]


中国石油吉林长春销售分公司隶属于中国石油天然气股份有限公司吉林销售分公司,现有员工2496人,班组180个。2013,中国石油提出“以零售为核心,以效益为目标,打造地市公司升级版”的新战略。为发挥基层员工在战略调整和企业转型升级中的重要作用,该公司把班组建设纳入企业战略发展整体规划,成立了以公司总经理、党委书记为组长,公司分管领导任副组长,相关职能部门领导担任成员的领导小组,大力推动班组建设工作。

该公司以提升班组管理水平为重点,以确保高素质的班组长能及时补充到班组长岗位上为目的,每年以班组长继任规划为核心的组织与人才盘点,建立了强大的班组长储备库,建立了具有中国石油特色的班组长倍增培养新模式——班组长继任计划,构建了“以班组长继任规划为核心的组织与人才盘点”和“班组长内训师培养体系”。

一、以班组长继任规划为核心的组织与人才盘点

选择以班组长继任计划为核心的组织与人才盘点应用于管理实践,实现班组长人才战略对业务战略的支撑与反哺。

一是建立分公司统一继任班组长胜任能力评价标准,促进公司发展升级。由工会、人力资源、业务部门制定了《中国石油吉林长春销售分公司以班组长继任计划为核心的班组人才盘点评价标准》。将评价标准分为对公司外部评价和对公司内部两类,其中,公司外部评价的目的在于强化客户至上、服务无限的理念,树立好的企业品牌形象;公司内部评价的目的则是选拔、考核以及发展。

二是总结出继任班组长需具备的思维潜力、人际潜力、自驱潜力三类潜力。包含快速反应、好奇心、管理流程、洞察力、精细推理、目标导向、创新思维;换位思考、建立信任、高效沟通、开放性、影响力、自我管理、成熟稳重;成就动机、亲和动机、共同承诺十七个关键成长性因素。

三是选取试点开展组织与人才盘点,建立分公司班组长储备库。该公司在全区235座加油站中选取75座直管站作为试点,由工会、人才资源、业务部门组织试点站开展全方位实战练兵。每年依据《中国石油吉林长春销售分公司以班组长继任计划为核心的班组人才盘点评价标准》和继任班组长的三类潜力盘点出一批班组高潜力人才,进入分公司班组长储备库,只有进入班组长储备库的高潜人才才有可能被选拔成班组长。

四是动态管理公司班组高潜人才供应链。为了有效平衡班组长后备人选发展路径,让每个班组长后备人选制定了个人发展规划,分层建设班组长储备库,通过业绩指标、能力水平两个方面将班组长储备库中的高潜人才实施分层培养。当出现需求时,从班组长储备库中挑选合适的人选,以满足特定岗位的要求。

二、班组长内训师培养体系及构建模型

班组长内训师培养分选拔、培养、授课三个阶段,工作围绕三件事:传承文化、提升班组管理水平、萃取企业知识资产。

第一阶段:班组长内训师选拔阶段。

由工会、人力资源、业务部门共同研讨制定了《中国石油吉林长春销售分公司班组长内训师选拔和培养标准》并拟定了《中国石油吉林长春销售分公司班组长内部讲师管理暂行办法》,为班组长内训师培养标准和后续任用方法,从体系化建设的高度为班组长内训师培养做出了详实的规划和设计。公司专门成立了评审小组,每年对候选班组长内训师的试讲客观的打分和点评,截止到现在公司共选出班组长内训师39名。

第二阶段:班组长内训师培养阶段。

在这个阶段中,班组长内训师首先会接受课程内容的输入,学会如何开发课件和课程讲授。整个班组长内训师培养过程中,工会、业务部门配合人力资源部门,进行课件作业的查收反馈,试讲辅导和演练点评,保证课程质量,提高班组长内训师的讲授水平。

第三阶段:班组长内训师开展授课阶段。

案例教学贯穿中油吉林长春销售分公司班组长内训师所有的赋能培训。公司为班组长内训师们制作了《中国石油吉林长春销售分公司百大案例集系列》,将每个案例完整呈现,不但真实还原了当时“错误”的关键,还提炼反思了“如果还有一次机会”,大家该做些什么等问题。连续三年,班组长内训师每年培训新老员工超过2000人次。近两年公司共盘点出班组长后备人选217人。





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